如果將地產比喻成“基點”，它曾是實現財富的手段。對企業來說，真正的靈魂是提供更好的商品和服務。廣義的服務不僅僅針對所有消費萬達產品的消費者，還包括投資伙伴。

2015年5月，彭博華人富豪榜和亞洲富豪榜首富易主，萬達集團董事長王健林以381億美元的身家超過李嘉誠成為亞洲首富。

萬達商業（03699.HK）和萬達院線(002739.SZ)近期在資本市場上的表現，讓其財富呈現持續增長之勢。此外，王健林還持有在美國上市的AMC的78%股權，對應市值超過22億美元。

分析其財富構成可發現，增長最迅速的不是地產所帶來的財富，而是來自地產以外。去年12月底萬達商業上市時，股價還曾一度低于發行價。直至插上電商的翅膀，開展輕資產轉型計劃，資本市場才漸漸打開想象的空間。“轉型”亦是王健林最近提及的高頻詞匯。

作為首富，今年他唯一的消費是購置了三套西服。1988年，王健林離開體制內，下海經商，選擇了房地產行業。他今天的成就有目共睹，但他并不愿意止步于此。他的愿景是打造一家能在全世界排名前10、前20格局的企業。為了實現這一目標，萬達開展了第四次的轉型。剝開地產的軀殼，這家企業的靈魂是什么？

求新求變 不走別人走過的路

福布斯富豪排行榜上，房地產是造就富豪最多的行業。1988年王健林下海時，房地產行業是為數不多的向民營企業開放的行業。

時至今日，房地產業已成為紅海。用萬達的新合作伙伴萬科總裁郁亮的話形容，房地產行業已經進入“白銀時代”。對此，王健林也有共識。在分析第四次轉型動因時，他指出中國房地產已經出現拐點，由供不應求變為供需平衡，而且這次拐點不是“V”形而是長長的“L”形。中國房地產永遠不會回到買到就賺到的局面，躺著都能掙錢的時代已經過去。

而在更宏大的視角中，整個中國經濟都在轉型、都在調結構，國家寧可付出代價也要轉型，轉型的主要目標是成為內需主導的經濟發展模式。如果中國的消費率達到發達國家水平，宏觀經濟就會更加穩定，中國成為全球最大消費市場，在國際上話語權更大。萬達轉型，符合國家戰略要求，投資不是增加過剩產能，萬達的四大產業都是國家倡導的現代服務業，既擴大投資又擴大就業還擴大內需，正是經濟轉型所急需的。

此外，萬達的企業文化中一直都貫穿著創新求變的特質。4月下旬，王健林在臺灣大學演講時指出，“要想不斷取得成功，一定要求新求變，不能走別人走過的路。只有與眾不同，才能獲得超額利潤。”

跨國并購 讓世界刮目相看

在成為世界最優秀企業的愿景支撐下，王健林制定了新的目標。關于未來，王健林提出了“2211計劃”：到2020年總資產達到2000億美元，市值達到2000億美元，收入1000億美元，凈利潤1000億美元。王健林希望，到2020年，1000億美元的收入當中，最低20%至30%來自海外。

轉型主要分為兩方面，從空間上看，萬達從中國國內企業轉向跨國企業。為此萬達開展了一系列驚艷的海外并購。

2012年5月斥資26億美元收購全球第二大院線集團美國AMC；2014年初宣布投資20億至30億英鎊在英國開展城市改造項目；隨后，6月以2.65億歐元收購西班牙馬德里的地標建筑西班牙大廈；7月，萬達宣布，將投資9億美元（約合55億元人民幣）在美國芝加哥建設一座高350米、地上89層的五星級酒店及公寓項目，建成后該項目有望成為芝加哥第三高建筑；8月，萬達中標洛杉磯比佛利山市威爾謝爾大道9900號項目地塊，將投資12億美元打造一個綜合性地標性建筑；僅過了一個星期，萬達又宣布成立萬達澳大利亞公司，計劃在黃金海岸投資9.71億澳元建設海濱度假村。

眾人看到的萬達在海外以房地產投資為主，但事實并非如此。“只不過可能房地產項目一公布出來，數額比較大，報道比較多而已。”王健林說。萬達的海外投資以娛樂產業和旅游產業的并購為主，房地產并不是主要方向。投資的房地產主要以酒店為主。并購的許多項目，如游艇和電影制作公司，亦與萬達重金投入的文旅城、影視產業園有關聯，被王健林稱之為圍繞主業的并購。

“完全靠自己的發展速度沒那么快。”王健林不止一次在回答記者時提到。并購AMC的投資，萬達獲得了獲得近百分之四百的回報。“萬達并購AMC這一仗讓華爾街投資家大跌眼鏡，本來想看萬達笑話，結果和他們的預期完全相反。”他說。

王健林總結的經驗是，作為一個有國際戰略目標的公司，跨國并購是必須要走的道路，但必須允許被并購公司存在求異的文化，重要的是研究好制度、法律、規則和激勵制度。

輕資產轉型 萬達必須做得更大

在以往歷年萬達年會上，王健林都會宣布公司下一年度的目標，既有中長期目標亦有短期目標。除了2008年遭遇金融危機，沒有達成目標，其余年份里皆完成了王健林制定的目標，并且連續9年保持每年環比30%以上的增長。

截至2014年，萬達集團總資產達5341億元人民幣，收入2425億元人民幣。如果繼續保持每年環比增長30%的速度，到2020年，萬達的總資產將達到25779億元人民幣。“2211”目標考慮了規模增大后，增速將遞減的規律，非憑空制定出。

然而，通過舊有的商業模式難以實現這一目標。從商業智慧的角度看，奮力爭取更多的營業額也并不一定是最好的經營方式。有智慧的企業家會思考業務增長的同時讓公司在一條可持續的軌道上發展壯大。

由此，萬達開展了輕資產計劃，王健林稱去年半年會時就已經開始醞釀。4月15日，王健林在參加深交所舉辦的創業家思享匯上透露說，萬達打算5年內消化掉7000萬平米銷售物業，5年內萬達商業地產將去房地產化，轉型為一家商業投資服務企業，類似于酒店管理公司，完全輕資產化。

王健林指出，“如果我們沒有遠大目標，完全可以自我滿足，僅憑租金自然增長就可以高枕無憂。但對于有近14億人口的中國消費市場來說，我們的規模還是太小，要擴大競爭優勢，必須做得更大。”

舊有的重資產模式并非完全不可行，但難度正在加大。王健林判斷，重資產模式受制于房地產周期，市場火的時候房子賣得好，現金流回籠快，發展起來容易。但中國房地產已經走到供需平衡的拐點，萬達不能再走靠銷售賺現金流、投資萬達廣場的重資產道路，因為房地產逐漸會回到平均利潤行業。今后房地產企業要在品牌、定價、營銷等方方面面做得好才行。萬達廣場有品牌，很多機構、個人都主動找萬達要求投資，萬達可以加以利用。“萬達要在五年之內做到足夠大，徹底排斥掉競爭對手。”王健林說。

無論從現金凈流入，還是從利潤、資產收益率、業務增長等關鍵因素來看，重資產模式都將不再占優。

王健林舉例說，假設一個標準的輕資產店每年租金可以達到1億元，兩個店就是每年2億租金，萬達可以分到7000萬租金。一個標準的重資產店平均也是1億租金，扣除管理成本，再扣掉稅，財務利潤兩者收入基本相當。

在王健林看來，中國商業地產的藍海不是在利潤率高、局部已經呈現過熱的一線城市，而是投資非常稀缺、商業資源稀缺的三四線城市。從萬達院線的收入數據分析，70%以上的增長來自三四線城市，盡管客單價稍低，但人口總量大，消費忠誠度高，容易形成萬達廣場商業單中心，而且投資回報率并不低于大城市。這就是萬達發展的好機會。

服務為靈魂 與投資者利潤共享

在萬達企業發展史上，共有過四次轉型。王健林的詞典中，轉型是企業發展的永恒話題，任何企業、任何商業模式都不可能一成不變，不變就要被淘汰。

縱觀萬達的轉型，第一次在1993年，由地方企業轉向全國性企業。第二次在2000年，由住宅地產轉向商業地產。第三次在2006年，從單一房地產轉向商業地產、文化旅游綜合性企業。

萬達的第四次轉型從空間和力度上都發生深刻變化，與前三次轉型有本質不同。一是企業性質發生根本變化，二是企業戰略目標發生本質變化。萬達將從房地產為主的企業轉向服務業為主的企業，形成商業、文化、金融、電商四大支柱產業，同時，萬達將從中國國內企業轉向跨國企業。

如果將地產比喻成“基點”，它曾是實現財富的手段。對企業來說，真正的靈魂是提供更好的商品和服務。廣義的服務不僅僅針對所有消費萬達產品的消費者，還包括投資伙伴。

實行輕資產模式之后，萬達未來將要為數個投資者服務，并和他們共享利潤。在王健林看來，生產環節中仍有可提升的余地。從提高生產率和管理效率的角度，萬達今年初實行了“總包交鑰匙”的改革。

王健林認為這對萬達商業的發展具有重要戰略意義。過去，在萬達廣場綜合體項目建設過程中，萬達要面對眾多分包與招投標事宜，管理復雜，耗費大量人力。采取“總包交鑰匙”模式后，萬達只需面對總包，可集中精力專注于商業模式、產品研發、標準制定、市場營銷等更具創新性、知識含量更高的業務，提高管理效率，降低管理成本，進一步提升企業核心競爭力。

其次，提升商業物業的管理能力。為此，萬達正在改變目標考核體系。據了解，過去商業地產重點考核收入、回款、入伙指標，今年起核心考核指標調整為考核租金、凈利潤、持有物業增長指標。“只要這三個指標保持較高增長，房地產收入指標就可以少增長，可以不增長，甚至可以負增長，這也是今年調減收入增幅的主因。目標考核體系改變后，集團要求商業地產公司3年內將目前的土地儲備和貸款減少一半。”王健林在年會上表示。

針對產品端的改變，萬達同時發力通過智能化手段提升服務體驗。在萬達建造的各種類型的地產中，可以體驗童話般的兒童樂園，可以看漢秀、逛電影主題樂園，可以去長白山滑雪，赴西雙版納感受熱帶風情。王健林不止一次強調，地產是有天花板的行業，但文化旅游是沒有天花板的行業。