大約一年前，我在寧波鄞州區的一家民企做項目，有幾周的工作周期。主人為我指點的一個吃飯地方，是公司背后的鄞州萬達廣場。

因此當我翻開萬達集團出版的兩本關于商業地產的建設和運營的書，看到萬達董事長王健林在前言里提到“中國式購物中心主要是吃出來的”的說法時，不禁笑了起來。因為這話挺靠譜。我在鄞州的這家萬達廣場里吃過幾次飯之后，覺得品質不錯，就順便去逛了一下商場，買沒買東西倒忘記了，只是覺得還不錯。

而且順著王健林的話，我理了一下最近一家的出行，萬達剛到我所在的杭州建購物中心，我沒有去過。不過最近去華潤的萬象城，幾乎都是因為全家外出就餐時去的。王健林的話，是說到了點子上。

對于公司的研究久了，商業的圖景很自然地打開在眼前。我知道，運營一間公司最為困難的地方，就在于了解顧客的需求。而王健林對于國內購物中心的這種認知，其實就是對國內顧客需求的了解。仔細回憶一下我到過的幾家萬達廣場，確實餐飲商家的比例不低于10%，證明萬達在落實王健林的這個認知方面非常扎實。因此就有興趣細翻一下萬達的兩本書：〈商業地產投資建設〉和〈商業地產運營管理〉。

我細看這兩本書的另外一個興趣點在于我做過阿里巴巴的書。因此，對于一個大商購物中心的運營者責任非常了解。就這兩本書里，我個人認為受眾面更廣的是〈商業地產的運營管理〉，因為購物中心的運營者提供的是一個交易場所，商家能否在這個中心里賺錢，對購物中心來說是最為重要的責任。我研究過淘寶，知道在淘寶上創業，對于賣家來說非常艱難，運營者阿里巴巴公司并不對這些賣家負責，只是好在淘寶上建店，沒有太多成本。而對于購物中心來說，商家的裝修備貨都是錢，所以購物中心能不能營造良好商業氛圍，關系就重大了。

王健林在前言中說，萬達內部對出書存在不同意見，認為把知識都傳播出去，對公司的競爭并無好處。不過他覺得并不懼怕，部分原因是因為萬達的合作商家已經有了賺錢的經歷。而我更覺得，像購物中心這樣的運營者其實有責任把自己透明化，因為只有商家了解萬達及其行事規則，才會有信心加盟，萬達廣場的招商才能做成一個開放的生態圈。

由此我仔細在〈商業地產運營管理〉一書中閱讀的，是萬達關于“沈陽太原街萬達廣場的戰略調整”這一節，因為王健林在前言里提及，這個廣場是萬達集團在所有商業地產當中經營最不成功的一家。很明顯，對這個不成功的購物中心的運營，可以體現出萬達對商戶的責任，而對這一案例的總結，則可以看出萬達作為一個企業的心胸。

陽太原街萬達廣場一共開業三次，2003年開業之后生意不景氣，造成商戶形成的官司訴訟，萬達集團贏了官司，但卻炸掉原有建筑，回購商戶商鋪，重新再來；

2009年此處萬達廣場再次開業，但仍然不能形成銷售熱潮，到2010年，150家商鋪單日加和平均銷售額僅為40萬元，2010年租金收繳率為30%。最后成為整個萬達集團的工作重點，經過反復討論，萬達再次對這個廣場進行改造，并重新招商。2010年8月1日，改造完成，經過半年的蓄客，到2011年年初，這個廣場的銷售業績進入了全國萬達廣場的前三名。

一個公司的書籍能正面面對自己公司這樣的案例，首先說明這個公司是誠信的，其次，沈陽太原街萬達廣場的重新崛起說明這個公司是負責的，同時也是有足夠商業方法的。

萬達的這兩本書，幾乎是萬達整個公司工作手冊的總結和案例的累積。對于百貨業和零售商家來說，都值得一讀。